Les projets de développement de l'administration, dans le cadre du Plan de développement de l'Université, doivent répondre à trois questions de base: Quelles sont les finalités poursuivies par le projet? Quels sont les objectifs fixés? Quels sont les résultats attendus et ceux obtenus? Telle est la règle de gestion que Laurent Pally a instauré au sein l'administration centrale. Il a ainsi confié aux statisticiennes de l'Université la tâche de définir, avec les acteurs des projets, des indicateurs permettant de mesurer l'atteinte des résultats attendus pour chaque projet de développement. Un examen blanc pour notre institution qui devra s'accoutumer d'ici peu à ce mode de gestion lorsque sera signée la Convention d'objectifs.

Le Plan de développement quadriennal a en effet permis d'allouer de l'argent à un certain nombre de projets, donnant ainsi un coup de fouet à des développements nouveaux au sein de toute l'Université. Parmi ceux-ci, quelques-uns concernent directement l'administration centrale. "J'ai donc souhaité que chaque projet puisse être construit et évalué sur des éléments concrets de mesure de satisfaction et de résultats. C'est pourquoi j'ai confié à Sophie Rossillion et à sa collaboratrice, Anne Delcourt, la coordination de la mise sur pied d'indicateurs", précise Laurent Pally.

Développer des indicateurs: un travail commun
Les deux statisticiennes ont ainsi développé avec les personnes impliquées, des fiches techniques. "Nous avons travaillé en étroite collaboration avec chaque responsable de projet pour comprendre leurs activités, clarifier les objectifs et attribuer à chacun d'entre eux un indicateur spécifique", confirme Sophie Rossillion. "Qualitatif ou quantitatif, complexe ou simple, l'essentiel réside dans le fait que l'indicateur doit répondre de façon claire à l'attente mise dans le projet." Il doit par ailleurs répondre à un certain nombre de qualités: il doit être faisable (disponibilité des données), conceptuel (compréhensible et correspondant à une réalité), économique (d'un coût réalisable), fiable (marge d'erreur connue) et pérenne (répété dans le temps et comparable). Il s'agit par exemple de l'évolution du nombre et du type de prestations ou d'enquêtes qualitatives. Par ailleurs, ces indicateurs devraient pouvoir permettre à chaque collaborateur d'évaluer ses propres activités. "Notre rôle permet d'offrir un soutien et de garantir "un œil externe" pour mesurer le projet", précise la statisticienne. Ces indicateurs seront ainsi appliqués dès que possible pour permettre progressivement une présentation des objectifs et des résultats obtenus dans le rapport de gestion.

Autre objectif de la direction: améliorer la transparence. "Au-delà de la mesure, un aspect fondamental de ce travail est la réflexion qu'il amène. Il permet de s'interroger sur ses activités, éventuellement de cerner les dysfonctionnements de la démarche et de les corriger", précise la statisticienne.

Une nouveauté à l'Université
Pour les collaborateurs de l'administration centrale, cet exercice a été nouveau. Anne Delcourt souligne :"Au moment de mettre en place le projet, je suis allée voir ce qui avait été fait dans d'autres services de l'Etat comme l'Hospice Général ou le CTI. Pour eux, la mise en place d'indicateurs est l'affaire de plusieurs années et a nécessité rodage et ajustements. Dans notre cas, bien sûr, nous ne mettons pas ici en place un système généralisé mais plutôt un projet pilote uniquement basé sur le Plan de développement. Avec ces entretiens externes, j'ai toutefois compris que ce type d'entreprise bouscule les habitudes. Il est tout à fait sain que des discussions assez vives s'en suivent, comme cela a été le cas! Si l'on veut que le projet soit solide, ces discussions et remises en cause par les acteurs eux-mêmes me paraissent indispensables et doivent prendre du temps".

Pour Philippe Tinguely de la DASE, le calcul de ces indicateurs était nécessaire pour justifier les dépenses. Toutefois, cela n'a pas révolutionné ses activités. "Grâce aux indicateurs, nous avons pu confirmer des tendances dont on se doutait déjà pour ce qui concerne les immatriculations. Reste à voir maintenant si ces tendances se modifient au cours du temps". Michel Buttin, responsable de STEPS confirme cette opinion positive. "Je suis favorable à cette démarche car pour bien diriger, nous avons besoin de tableaux de bord. Evidemment c'est astreignant. Par ailleurs on n'a pas l'habitude de cela. C'est un processus qui est long et qui demande un certain changement de mentalité".

La notion de "tableau de bord" soulève toutefois une des difficultés du travail fourni: il est parfois difficile de ne pas mélanger "projet de développement" et "mesure de fonctionnement/objectifs internes". Pour Sophie Rossillion " Quand l'aspect "fonctionnement" et "objectifs internes" sont prédominants, le projet devient alors ambigu car il mélange les genres. Une réflexion est donc vraiment nécessaire dès l'élaboration d'un projet pour le Plan de développement". C'est ce que ressent Roger Mérat à la Division informatique: "la définition des indicateurs est une tâche administrative de plus. Je pense qu'il serait plus utile qu'un ingénieur consacre son temps aux tâches correspondant à ses compétences techniques. D'autre part, il est difficile de trouver des chiffres significatifs compte tenu des prestations que nous offrons. On risque donc de nous reprocher de ne pas avoir atteint un objectif trop ambitieux dans un projet qui concerne peu de monde, alors que nous bossons passionnément pour résoudre les problèmes et satisfaire les nouvelles demandes des nombreux utilisateurs de nos services".

Cette expérience pilote avait pour échéance la fin de l'année. La réflexion est maintenant lancée et se poursuit. Il semble, en effet, que le courant actuel nous porte toujours plus vers ce type de mesures qui devront tôt ou tard se généraliser à toute l'institution. Et il est fort probable, qu'avec la future convention d'objectifs, l'ensemble du travail fourni par l'administration centrale serve d'exemple.