Sommaire

I. Le pouvoir dans une relation d’autorité

II. Le pouvoir hors des relations d’autorité

III. La raison du plus raisonnable et ses limites

IV. Il y a travail d’équipe et travail d’équipe : enjeux dans les organisations

V. Exorciser le pouvoir ?

Références

Il est impossible de travailler ensemble sans être confronté au pouvoir. C’est évident, dira-t-on, lorsque les personnes qui collaborent sont dans un rapport établi d’autorité. Mais entre égaux, dont aucun n’exerce d’autorité formelle sur les autres ?

Examinons rapidement ces deux situations, pour montrer qu’il n’y a pas autant de différence qu’on croit. Puis venons-en à l’essentiel : pourquoi n’y a-t-il jamais de collaboration sans phénomène de pouvoir ? Arrêtons-nous ensuite aux diverses formes de coopération et de travail d’équipe, et aux implications en termes de pouvoir. Examinons enfin quelles sont les représentations du pouvoir, les tabous qui entourent cette notion et la formation qui pourrait aider à les lever aussi bien qu’à vivre le pouvoir dans une certaine sérénité.

Ce qui amène à une structuration du propos en cinq parties principales

1. Le pouvoir dans une relation d’autorité.
2. Le pouvoir hors des relations d’autorité.
3. La raison du plus raisonnable et ses limites.
4. Il y a travail d’équipe et travail d’équipe : enjeux dans les organisations.
5. Exorciser le pouvoir ?

Revenons sur chacun de ces points.

Comme le rappelle Foucault (1987), le pouvoir n’est pas la propriété d’un acteur, mais une relation ou un réseau de relations. Friedberg le dit plus clairement encore :

Dans tout champ d’action, le pouvoir peut se définir comme l’échange déséquilibré de possibilités d’action, c’est-à-dire de comportements entre un ensemble d’acteurs individuels et/ou collectifs. Une telle définition (…) a au moins trois implications importantes.

En premier lieu, elle met l’accent sur la nature relationnelle et non transitive du pouvoir. Le pouvoir n’est pas un attribut, et il ne peut être possédé. Ce n’est pas un bien qu’on pourrait emporter avec soi pour le stocker quelque part, ou l’économiser comme de l’argent. C’est en effet sur ce point que l’analogie entre le pouvoir et la monnaie comme médium d’échange trouve sa limite : le pouvoir ne peut être économisé. (…) Aucun acteur ne " stocke " le pouvoir, même si celui-ci existe bien dans les structures. Il l’exerce en tirant sur les ressources toujours asymétriques que les structures d’un contexte d’action mettent à sa disposition ; c’est en l’exerçant qu’il lui donne sa réalité et son efficacité, et c’est seulement ainsi qu’il traduit cette asymétrie de ressources en action sociale. (…)

En deuxième lieu, cette définition souligne le lien irréductible entre pouvoir et (inter) dépendance, c’est-à-dire entre pouvoir et coopération, entre pouvoir et échange, même si cet échange est toujours et en quelque sorte structurellement déséquilibré ; pas de pouvoir sans relation, pas de relation sans échange. C’est là la dimension instrumentale du pouvoir. On ne noue pas des relations de pouvoir gratuitement ou pour l’unique plaisir d’en avoir. On entre dans une relation de pouvoir parce que l’on doit obtenir la coopération d’autres personnes pour la réalisation d’un projet, quel qu’il soit (un but commun, un problème plus ou moins clairement perçu par les autres, etc.). Contrairement à l’intuition première qu’on pourrait en avoir, pouvoir et coopération ne sont pas contradictoires, mais sont la conséquence naturelle l’un de l’autre.

Enfin, en troisième lieu, une telle définition met en évidence la nature au moins bilatérale et le plus souvent multilatérale du pouvoir. Dans la mesure même où celui-ci est une relation, il ne peut être imposé de façon unilatérale par ceux qui en posséderaient à ceux qui n’en ont pas : il est inséparable des processus d’échange négocié qui se greffent sur la relation et qui font qu’il comporte toujours un élément de réciprocité, aussi ténu soit-il par moments (Friedberg, 1993, pp. 11-116).

Une relation d’autorité est une relation de pouvoir codifiée et légitime. Bien entendu, les choses ne sont jamais simples. La codification porte en effet sur divers éléments, notamment la réponse aux questions suivantes :

• qui exerce le pouvoir sur qui ?
• à quel titre, sur la base de quelle légitimité, de quelle délégation ?
• dans quelle sphère d’activité, dans quelles circonstances de la vie ?
• en vertu de quelles règles, principes ou finalités ?
• selon quelles modalités de négociation des décisions ?
• avec quels modes de régulation ?

Lorsqu’on cherche à définir l’autorité du prêtre, du skipper, du chirurgien, du chef d’orchestre, du contremaître, du chef de famille, de l’agent de police, du maître d’école, du guide de montagne, du cuisinier, on donne des réponses différentes à ces questions. Et dans tous les cas, " ça se discute ", les acteurs impliqués n’ont pas la même interprétation, ne définissent pas de la même façon les limites, les abus, les raisons. Et surtout, la légitimité d’une autorité n’est jamais définitivement admise, ni acquise. C’est une affaire de représentations, et même lorsque l’autorité prend sa source dans des textes formels (lois, statuts, contrats), elle n’est reconnue que si ces textes sont pris au sérieux, respectés, appliqués. La quête de légitimité renvoie toujours soit à une autorité supérieure, soit à une raison supérieure, mais ce renvoi ne fait pas nécessairement l’unanimité.

En faisant la part des approximations et des divergences, on peut cependant identifier des relations d’autorité relativement stables et relativement acceptées. Lorsque des acteurs sont liés par une telle relation, on ne s’étonnera pas que leur coopération soit asymétrique et que celui qui détient l’autorité formelle exerce un pouvoir plus grand sur les décisions qui font progresser une tâche commune.

C’est évident lorsque la tâche coopérative relève de la sphère d’autorité de l’un des acteurs. Le pouvoir dans le travail se confond alors strictement avec l’exercice d’une autorité légitime : " C’est le chef qui commande ", parce que c’est son rôle et son droit. En salle d’opération ou au chevet du malade, le médecin prend la direction des activités et orchestre la coopération.

Que se passe-t-il lorsque deux personnes liées par un rapport d’autorité coopèrent dans une tâche qui ne relève pas de cette autorité ? Si le même médecin et ses collaborateurs passent un week-end dans un chalet et qu’il s’agit d’allumer un feu de cheminée ou d’organiser une excursion, chacun sait que les rapports d’autorité reconnus dans la sphère professionnelle ne sont pas pertinents et ne devraient donc jouer aucun rôle quant au leadership durant la coopération. Chaque acteur sait aussi que cette extension abusive est toujours possible, pour au moins deux raisons :

1. Il est difficile de passer de la soumission à l’égalité, voire à une relation de pouvoir en sens inverse, lorsqu’on change simplement de cadre ; la domination s’inscrit dans les esprits, on " prend le pli " d’obéir ou de commander et cet habitus est en partie investi dans des situations étrangères à la sphère où il s’est formé.

2. Lorsque aucune autorité ne s’impose, les attitudes, les initiatives, les compétences des uns et des autres vont en général conférer à l’un ou quelques uns un leadership sur le groupe ; ceux qui exercent une autorité dans une autre sphère ont, dans cette " compétition ", un certain avantage, parce que leur pratique leur a donné de l’assurance, l’esprit de décision, l’habitude d’affronter l’incertitude et de prendre des risques et des responsabilités, aussi bien que des compétences telles que le sens de l’organisation et de la division du travail, la capacité d’expliquer, de négocier, de mobiliser les autres, les moyens de proposer une représentation claire et convaincante des objectifs, des obstacles, des voies possibles, des méthodes efficaces. Ces compétences d’acteur social peuvent faire largement contrepoids au savoir et à l’expérience de personnes plus expertes techniquement, mais qui ne savent pas mettre leur expertise en valeur, faute notamment de savoir communiquer ; le leadership est une compétence partiellement indifférente au contenu de la tâche, dans la mesure où il s’agit toujours de planifier, coordonner, réguler, distribuer des tâches complémentaires, etc. C’est pourquoi les dirigeants des grandes entreprises passent sans grandes difficultés du secteur privé au public, ou d’une branche d’activité à une autre ; leur expertise porte sur la gestion d’ensembles humains plus que sur des processus techniques.

C’est pourquoi, même lorsque l’autorité de l’un n’est pas pertinente, elle joue néanmoins un rôle dans la coopération. Certaines variantes du carnaval sont d’ailleurs construites sur la dénégation volontariste, pour quelques heures ou quelques jours, de cet effet de halo. Pour que les dominants dans la vie ne soient pas presque " naturellement " les dominants dans la fête, il faut qu’ils soient dominés et que les rapports de pouvoir s’inversent temporairement, seule façon - efficace parce que rituelle - d’éviter la confusion et la contagion d’une sphère d’activité à une autre.

En bref : lorsqu’il y a relation d’autorité, elle investit plus ou moins ouvertement la coopération entre acteurs. L’existence d’une relation d’autorité rend le sens des relations de pouvoir prévisible et légitime. L’autorité est en quelque sorte un pouvoir consolidé, cristallisé, codifié. Elle en est à la fois la résultante et la cause, circulairement. Au commencement des sociétés, il n’y a aucune autorité, seulement des rapports de pouvoir, souvent fondés sur la violence physique ou le monopole de certaines ressources ; certains pouvoirs se sont peu à peu rendus légitimes et transformés en autorités formelles. Les soubresauts des sociétés contemporaines, même en Europe, nous rappellent qu’aucune autorité politique n’est reconnue " de toute éternité ", qu’elle se construit au gré d’une histoire souvent mouvementée, avec des crises de légitimité qui alimentent les révolutions ou plus simplement des changements de régime, qu’il y a eu des commencements, qu’il y aura des crises, des réformes institutionnelles, des mutations, et donc de nouveaux commencements.

Dans la vie quotidienne des individus, les rapports d’autorité sont inscrits dans des textes : lois, statuts d’associations, règlements internes d’organisations, contrats et conventions. Ces textes, par delà la diversité de leurs statuts, ont en commun de préexister à tout ou partie des acteurs dont ils prétendent régir les conduites ; ces derniers les découvrent à leur arrivée dans une association, une organisation, une société et s’y plient, parfois a contrecœur, parfois en s’y coulant comme dans un moule, sans nécessairement se demander qui a fabriqué le moule et pourquoi il a telle ou telle forme… La culture d’un groupe ou d’une organisation contient notamment une réponse élaborée et (en principe) convaincante à la question de savoir qui exerce l’autorité et de quel droit.

Même alors, l’exercice quotidien de l’autorité ne va pas de soi. Celui qui la détient se heurte à des résistances, à des ruses, à des contre-pouvoirs. " Je suis leur chef, donc je les suis ! " : cette formule un brin simpliste exprime néanmoins une part de vérité. Pour commander, et surtout pour être obéi, il faut reconquérir constamment la bonne volonté et la coopération de ceux dont on dépend, parce que la qualité, la rapidité, la précision, le sérieux de leur travail conditionne le succès de l’entreprise. Sur un plateau de cinéma, le réalisateur est le maître des opérations. Mais pour arriver à ses fins, il ne cesse de séduire, d’expliquer, de mobiliser, d’associer. Même dans une armée ou une prison, les détenteurs de l’autorité ne sont pas tout puissants, ils doivent composer avec ceux qui peuvent leur opposer une résistance passive, voire une révolte ou une contestation explicite.

L’autorité, aussi formelle et légitime soit elle, n’est jamais qu’une promesse de pouvoir, une virtualité qu’il reste à réaliser, à confirmer. À la limite, ce n’est qu’un atout de plus dans les jeux quotidiens du pouvoir, un atout d’autant plus déterminant que celui qui détient l’autorité :

• s’appuie sur une structure hiérarchique solide et qui le soutient ;
• dispose de moyens efficaces d’incitation ou de répression ;
• maîtrise lui-même les tâches qu’il délègue et double son pouvoir d’une expertise ;
• a des alternatives pour arriver à ses fins.

À l’inverse, il arrive :

• que le combat des chefs ou la faiblesse de l’organisation laisse un détenteur de l’autorité sans appui institutionnel ;
• que les moyens de récompenser ou de punir les diverses conduites soient fortement limités, par exemple dans la fonction publique ;
• que le chef ne sache pas faire ce qu’il demande à ses subordonnés et dépende donc de leur compétence et de ce qu’ils veulent bien lui dire des problèmes et des solutions ;
• que les statuts, le marché du travail ou la puissance des associations rendent certains experts incontournables, et donc plus puissants que leur chefs.

Dans tous les cas, la relation d’autorité ne suspend pas les jeux de pouvoir, elle les canalise, les organise, les balise.

Que se passe-t-il entre personnes d’égal statut, qui ne sont liées par aucune relation d’autorité formelle, soit parce qu’elles sont toutes autonomes, soit parce que toutes dépendent au même degré d’une autorité supérieure ? Peut-il y avoir alors coopération sans pouvoir ? Le passage cité de Friedberg démontre le contraire : " On entre dans une relation de pouvoir parce que l’on doit obtenir la coopération d’autres personnes pour la réalisation d’un projet, quel qu’il soit (un but commun, un problème plus ou moins clairement perçu par les autres, etc.). Contrairement à l’intuition première qu’on pourrait en avoir, pouvoir et coopération ne sont pas contradictoires, mais sont la conséquence naturelle l’un de l’autre " (Friedberg, 1993, pp. 11-116).

Croire la coopération exempte de pouvoir serait mal comprendre sa nature ou le confondre avec l’autorité. Il y a " volonté de pouvoir " dès qu’un acteur 1. forme un projet ; 2. pense que la réalisation de ce projet exige la mobilisation et la coopération d’autrui ; 3. n’obtient pas cette coopération spontanément ; 4. travaille à l’obtenir d’une manière ou d’une autre. Les phénomènes de pouvoir débordent donc constamment les rapports d’autorité. Ils sont au coeur de toutes les interactions sociales, soit parce que les uns souhaitent exercer un pouvoir, soit parce que les autres y résistent.

Il arrive que le pouvoir passe inaperçu, par exemple parce que la volonté de l’un, par une heureuse coïncidence, rencontre les bonnes dispositions de l’autre, qu’il suffit d’activer. Ainsi, si je suis prêt à aller au cinéma, il ne sera pas nécessaire de déployer de grands efforts pour m’y entraîner, même si je n’en avais pas explicitement formé le projet avant qu’on me le propose. Il arrive aussi que le pouvoir passe inaperçu par qu’il est inscrit dans une routine, à tel point intériorisé qu’il se confond avec l’ordre des choses ou fait partie d’un marchandage, chacun acceptant à tour de rôle, " sans faire d’histoires ", de répondre aux attentes de l’autre, à charge de revanche.

La plupart du temps, cependant, les choses sont moins faciles et un important travail s’impose pour passer de la volonté d’exercer du pouvoir à sa réalisation, pour exercer une influence effective sur les conduites d’autrui. L’expérience du petit enfant est largement faite d’un sentiment désespérant d’impuissance ; même s’il apprend progressivement à mobiliser ou manipuler ses parents, puis, plus largement, son entourage, son influence réelle reste toujours bien en deçà de ses fantasmes de toute-puissance. Dans l’espèce humaine, il est vital d’apprendre à influencer autrui, parce que, dès notre naissance, nous en sommes fort dépendants. C’est pourquoi notre apprentissage de la vie en société consiste en partie à s’approprier ce qu’on peut appeler les tactiques et les techniques du pouvoir :

• pour une part, elles permettent d’amener les autres à des conduites qu’ils n’auraient pas adoptées spontanément ;
• pour une autre part, elles permettent de résister aux tentatives de prise de pouvoir dont chacun est l’objet dès sa naissance.

La gamme des moyens potentiels est immense, de l’amour à la violence, de la raison à la passion, de la force du verbe à la suggestion non verbale, de la menace brandie ou suggérée à la récompense promise, du chantage affectif au marchandage sans états d’âmes. Cependant, tous les acteurs n’ont pas accès à tous ces moyens dans toutes les situations de l’existence. Il reste que la plupart des adultes ont construit une psychologie et une sociologie du pouvoir assez subtiles, qui s’enrichissent au fil de l’expérience. L’exercice du pouvoir a partie liée avec la coopération, au sens large, dans la mesure où il faut mettre d’autres personnes en mouvement, et donc au minimum leur expliquer ce qu’on attend d’elles ou les convaincre. Disposer alors d’une autorité formelle devient un atout, parce qu’elle rend en principe autrui plus attentif et perméable aux explications et aux directives, plus sensible à l’opportunité et à l’utilité de faire ce qu’on lui demande, et en tout cas conscient de la légitimité de la demande, même s’il reste perplexe quant à son bien-fondé. La relation d’autorité offre aussi un cadre à la régulation des jeux de pouvoir et contre-pouvoir.

De ces rappels sommaires de notions sociologiques découle une évidence : toute coopération induite par le projet de l’un des acteurs résulte de sa volonté de pouvoir et se heurte fréquemment aux éventuelles résistances de ceux qu’il veut mobiliser, même si ce sont des égaux et qu’aucune autorité formelle ne lie celui qui propose un projet d’action à ceux dont dépend sa mise en œuvre.

Ne peut-on cependant envisager une forme de coopération symétrique, qui naîtrait d’un projet véritablement commun, négocié sur un pied d’égalité, chacun faisant au besoin des concessions ? Dans ce cas, y a-t-il néanmoins jeux de pouvoir ? Qui ne voudrait croire qu’il existe des relations coopératives où nul n’exerce le pouvoir ?

Sans doute faut-il distinguer ici des asymétries temporaires et multiples à un extrême, et, à l’autre, une structure de coopération donnant constamment le pouvoir aux mêmes acteurs. Dans toute coopération, il y a des moments de leadership, des moments où, dans le cadre d’un projet commun, quelqu’un prend " temporairement " le pouvoir, pour diverses raisons ; parce qu’il a plus d’énergie ou de sang-froid, une idée originale, une intuition perspicace, une expérience proche dont on peut s’inspirer, des connaissances pertinentes, des informations que les autres n’ont pas, l’accès à une technologie, la maîtrise d’une méthode efficace, des " relations bien placées " ou, tout simplement, la chance d’avoir analysé la situation un peu plus vite que les autres et proposé le premier une solution ou une méthode de recherche d’une solution. Le pouvoir, dans une tâche coopérative, est souvent celui des idées, il passe par la définition de la situation, la structuration des représentations collectives des finalités, des possibles, de l’usage optimal des ressources et des conjonctures. Aux compétences d’analyse, de synthèse, d’anticipation s’ajoute une compétence sociale au moins aussi décisive, celle de gagner un groupe à la logique qu’on lui propose, par l’argumentation, la séduction ou toute autre ressource de persuasion.

Même dans un groupe dont les membres ont non seulement des statuts égaux, mais des compétences et des moyens équivalents, l’égalité des pouvoirs n’est qu’une moyenne, qui masque une alternance de situations où ce sont tantôt les uns, tantôt les autres, qui prennent le leadership. Au gré d’un travail d’équipe d’une certaine durée, on affronte des défis successifs, dont chacun offre une nouvelle chance à tel ou tel de prendre le leadership, au moins un moment. On se doute que tout équilibre de ce genre est instable, d’abord parce que la stricte égalité de compétences et de moyens est improbable. Si ces ressources sont mal partagées, les plus favorisés s’imposeront assez vite simplement parce qu’ils sont plus rapides, plus audacieux, plus inventifs, plus organisés, ou plus caractériels… Ensuite parce que, même si les ressources des uns et des autres sont équivalentes, un processus cumulatif peut s’enclencher : c’est ainsi que celui qui anime les deux ou trois premières séances d’un groupe naissant est enclin à recommencer, ne serait-ce que parce que plusieurs des autres participants lui adressent ouvertement ou subtilement cette invite. Le pouvoir appelle le pouvoir.

On pourrait suggérer une comparaison avec une forêt ou avec le cerveau humain. Au départ, aucun chemin n’est tracé, tous sont possibles. Mais dès qu’un premier cheminement s’esquisse, qu’une voie est frayée, on tend à l’emprunter à nouveau, par souci d’économie, de facilité, de sécurité. La voie s’élargit, s’institue et structure les communications, au point qu’il devient impensable de s’écarter des " sentiers battus ". Si, au démarrage d’un groupe, quelqu’un structure le débat, prend la plume, se charge des négociations, élabore l’ordre du jour, il se retrouve de fait en position d’animateur et prend du pouvoir. Ce pouvoir peut lui être contesté, mais il est assez souvent tacitement reconnu, parce que c’est plus simple et qu’une partie des membres du groupe sont contents que " quelqu’un prenne les choses en main ".

Il est donc peu de groupes où l’observateur averti ne distingue, dans les flux d’influences, des asymétries régulières. Certes, tout le monde a " une fois ou l’autre " du pouvoir. Mais certains en ont régulièrement, d’autres exceptionnellement, et ce déséquilibre " statistique ", qui tend à s’accentuer, et que les intéressés perçoivent au moins confusément, parfois très lucidement, leur fait dire que tel ou tel " a du pouvoir ", non pas ici et maintenant, dans telle situation, mais " en général ". Peut-être les groupes (ou les couples) les plus " démocratiques " trouvent-ils de la sorte un certaine équilibre : dans certains domaines, l’un a le leadership, dans un autre domaine, c’est quelqu’un d’autre. Une heureuse complémentarité des talents peut conduire à une répartition équitable des formes de leadership. Mais rares sont les groupes ou les équipes qui créent ou maintiennent de tels équilibres.

Sans nier tout cela - que chacun expérimente constamment dans les organisations - on peut minimiser l’importance des jeux de pouvoir en se retranchant derrière le mythe de la raison. Non pas celle du plus fort, celle du plus compétent. Il est vrai que dans les groupes d’égaux (d’un point de vue statutaire), la reconnaissance d’une plus grande compétence est une source fréquente du leadership, alors qu’il arrive que la division du travail, et les procédures de nomination des chefs, placent des professionnels sous l’autorité formelle de gens moins compétents ou expérimentés qu’eux.

Les esprits positifs déclarent volontiers que des coéquipiers " dignes de ce nom " tirent à la même corde, n’ont en tête que les intérêts des patients, des élèves, des usagers, qui leur sont confiés. Ils accorderaient donc " tout naturellement " le leadership à celle ou à celui qui tire le groupe vers la plus grande efficacité. À la limite, le pouvoir s’effacerait derrière le savoir, il reviendrait " spontanément " à celui, quel qu’il soit, qui est le plus capable de dire où sont les problèmes et dans quel sens chercher les solutions. Le leader est alors censé entraîner le groupe, non parce qu’il exercerait un pouvoir, mais parce qu’il " exprime la raison ".

Levons immédiatement une ambiguïté : sociologiquement, le pouvoir ne s’oppose pas à la raison. Son plus sûr détour est au contraire " d’amener autrui à la raison ". Ou plus exactement de l’amener à " une " raison - celle du leader - en la faisant passer pour " la " raison. Il n’y a pas de raison universelle. Cela ne veut pas dire que tout se vaut, que les décisions n’ont aucune base rationnelle, mais que la raison est toujours relative, en particulier lorsqu’un groupe affronte une situation complexe, face à laquelle aucune solution idéale ne s’impose, où il faut choisir entre des stratégies toutes imparfaites et incertaines. On retrouve là ce que Lévi-Strauss (1962) a appelé le bricolage, l’art de faire le mieux possible avec ce qu’on a sous la main (Perrenoud, 1994). La raison du pédagogue (Gauthier, 1993), comme la raison du thérapeute, sont des raisons limitées, des " raisons pratiques " notamment :

• par les manques et les contradictions dans les " raisons théoriques " et les savoirs savants de référence (Gauthier, Mellouki & Tardif, 1993) ;
• par le choc de savoirs d’expérience, de cultures et de systèmes de valeurs différents ;
• par la complexité des situations et la difficulté de les cerner exactement ;
• par l’imprécision des pronostics quant aux résultats de telle ou telle action possible ;
• par l’urgence des décisions, lorsque " ne pas décider est une façon de décider " ;
• par le poids des contraintes institutionnelles, qui limitent les façons de faire, et même d’imaginer et de concevoir ;
• par les envies de pouvoir ou de distinction des uns et des autres ;
• par la soif d’autonomie des êtres humains aussi bien que leur peur de la liberté…

On peut s’étonner vertueusement de la difficulté de se mettre d’accord sur une solution rationnelle, surtout lorsqu’il s’agit d’un groupe d’acteurs partageant la même culture et les mêmes informations. Cette vertu tourne le dos à une véritable intelligence de ce qui se joue dans la coopération et les rapports sociaux. Les acteurs résistent à la " raison du plus raisonnable ", parce qu’il pressentent qu’elle n’est pas la seule possible, ou tout simplement parce qu’ils n’ont pas intérêt à l’admettre. Revenons sur ces deux points, dont l’un relativise le caractère univoque de la raison humaine, l’autre sa prédominance dans la détermination des conduites…

La construction sociale de la raison

Tout pouvoir, quel qu’il soit, tente toujours de se présenter comme l’incarnation de la raison, plutôt que comme une domination arbitraire. Sauf s’il prend plaisir à écraser l’autre, sauf si la jouissance de la domination importe plus que ses conséquences, le détenteur du pouvoir tend à se faire oublier, à se présenter comme l’interprète du bien commun. L’idéal est alors de paraître " expliciter " ce que la situation " commande ". Chacun est invité alors à " se rendre à l’évidence " plutôt qu’à céder aux désirs ou aux ordres d’une personne. Le pouvoir efficace, dans notre type de société, opère sous le couvert de règles, de connaissances et d’analyses " fondées en raison ". S’opposer au pouvoir devient plus difficile, puisqu’il ne s’agit plus de contester le leadership de quelqu’un, mais de s’écarter du sens commun. Tout pouvoir suggère volontiers que les gens raisonnables ne peuvent qu’adopter " spontanément " la solution la plus rationnelle, celle qu’il propose. Chacun est, dans notre culture, censé " s’incliner devant la raison ". Lorsqu’un pouvoir parvient à s’en réclamer, il acquiert une force et une légitimité souvent irrésistibles.

Cette force a cependant un antidote : puisque chacun apprend à dissimuler son propre pouvoir sous les airs de la " raison raisonnable ", il ne peut être complètement dupe lorsque d’autres acteurs suivent la même stratégie… Vivre dans les organisations, c’est notamment apprendre que, comme il y a une raison d’État, il y a une " raison d’institution ", que l’art de commande est de faire passer pour " la raison tout court ". Que l’un des régimes totalitaires les plus durables des temps modernes ait nommé son quotidien Pravda ! (" La Vérité ") ne fait que confirmer la tendance de tout pouvoir à mettre la vérité dans son camp. L’histoire confirme en même temps que les acteurs assujettis à ce pouvoir ne sont pas complètement naïfs : la plupart des Soviétiques savaient que la vérité n’était en tout cas pas dans leur journal… Dans la vie ordinaire des sociétés pluralistes, les choses sont moins caricaturales, mais elles fonctionnent dans la même tension : ceux qui exercent le pouvoir prétendent parler au nom de la vérité, mais ceux qui subissent ce pouvoir se doutent que cette prétention sert parfois des intérêts particuliers plutôt que le bien commun. Dans les régimes totalitaires, la science est presque complètement mise au service des tactiques du pouvoir. Elle est plus libre dans les sociétés démocratiques, qui, cependant, n’accordent pas le même statut à la science " normale ", reconnue et subventionnée, et à la science plus critique, marginale, parfois sulfureuse, qui s’intéresse par exemple à la mémoire de l’eau, aux transfusions sanguines, à la pollution, aux OVNI ou aux centrales nucléaires.

Ces exemples, pris à l’échelle de sociétés globales, illustrent des mécanismes de construction sociale de la réalité et de la raison qui fonctionnent aussi dans les familles, les groupes, les organisations. Le pouvoir tente toujours de s’approprier la raison et de se dissimuler derrière des analyses et des règles rationnelles. Cela vaut bien sûr d’abord pour les pouvoirs constitués, qui tiennent à rester en place et font un travail idéologique constant pour justifier leur action par une argumentation habile. Cela vaut aussi pour les " petits pouvoirs ", ceux que chacun exerce à un moment particulier de la vie d’un groupe, pour dire " Il faudrait faire ceci ou cela ". Les acteurs sociaux, sans être paranoïaques, sont assez suspicieux. Lorsqu’on les invite à agir au nom d’une raison ou d’une vérité, ils cherchent souvent " à qui profite l’évidence ". Parfois, ils découvrent que le tour que tel leader propose de donner à l’action commune a surtout l’avantage d’accroître son confort, son prestige, ses ressources, de renforcer sa position dans le groupe ou de flatter son ego. C’est pourquoi la raison du plus raisonnable, " ça se discute " dès lors qu’on ne croit plus qu’il y ait une seule vérité, une seule façon de définir la réalité et d’en tirer des conclusions pour l’action. Cela ne conduit pas au relativisme intégral, seulement à une certaine prudence, à un travail d’interprétation indissociable des jeux du pouvoir : " Pourquoi dit-il ce qu’il dit ? Cela cache-t-il quelque chose ? Ou a-t-il vraiment raison ? ".

La diversité des projets et des logiques d’action

Les organisations qui emploient des salariés, qu’il s’agisse d’administrations, d’entreprises ou d’organismes sans but lucratif, entretiennent volontiers la fiction que chacun " du haut en bas de l’échelle " est constamment tendu vers l’atteinte la plus complète et efficace des objectifs de l’organisation. C’est ainsi que, dans l’école, les efforts quotidiens de tous tendraient avant tout à éduquer, dans l’hôpital. à soigner, dans l’entreprise, à produire ou à dégager des bénéfices. Cette vue un peu simpliste ignore à la fois :

• que les organisations ont des objectifs multiples et ambigus ;
• que leurs membres marient constamment le respect des objectifs de l’organisation et d’autres logiques d’action ;
• que la division du travail fait émerger des sous-systèmes qui, usant de leur autonomie relative, se construisent leurs propres objectifs.

Sur le premier point, prenons simplement l’exemple d’un grand hôpital universitaire, qui doit à la fois :

• assurer des soins ordinaires à la population qui l’entoure ;
• offrir des soins spécialisés de haut niveau à une bassin démographique plus large ;
• former le personnel médical et infirmier de demain ;
• faire de la recherche de pointe.

Ces fonctions, aussi complémentaires soient-elles " sur le papier ", entrent inévitablement, dans le fonctionnement quotidien, les décision sur les budgets, les structures, les politiques, en compétition pour les ressources, les espaces, la visibilité, la légitimité. À l’intérieur de l’organisation hospitalière, tout le monde ne s’identifie pas dans la même mesure à toutes ses fonctions. Compte tenu de sa formation, de son niveau de qualification, de sa fonction, de son insertion dans l’organigramme, de ses projets personnels, de ses affiliations, de son idéologie et de bien d’autres choses encore, un salarié d’une telle organisation construit sa propre hiérarchie des objectifs de l’organisation, allant parfois jusqu’à ignorer ou mépriser complètement ceux qui lui sont le plus étrangers, à porter aux nues ceux qui lui sont les plus sympathiques ou utiles…

Par ailleurs, les finalités déclarées d’une organisation sont toujours les plus présentables, les plus liées aux besoins de ses usagers. Même l’entreprise la plus cynique, qui produirait n’importe quoi pourvu que cela assure des profits, se croit obligée d’affirmer haut et fort qu’elle répond aux besoins des consommateurs. Pourtant, une organisation a souvent des visées moins altruistes : survivre, se développer, se consolider, se moderniser, se restructurer, conserver les emplois ou au contraire " dégraisser ", rationaliser, se diversifier, devenir incontournable dans certains domaines, acquérir une position dominante sur divers marchés, entretenir des relations profitables avec l’État et les collectivités publiques. Ces objectifs sont évidemment présentés moins crûment, ou sont complètement tus, sauf dans les cercles dirigeants les plus étroits.

Les mêmes mécanismes fonctionnent, mutatis mutandis, à l’échelle des départements, services et autres unités dont se composent les grandes organisations. Le service de radiologie ou d’informatique d’un grand hôpital a aussi plusieurs objectifs, inégalement avouables. Les membres de l’organisation qui ne sont pas " dans le secret des Dieux " ne savent donc pas nécessairement où sont les vraies priorités du " système " qui les emploie. Ils ont par ailleurs leurs propres projets. J’ai distingué schématiquement ailleurs (Perrenoud, 1993, pp. 205-206) trois rapports à l’organisation :

Ils correspondent en partie à des niveaux de responsabilité formelle. À ces trois niveaux, le souci de l’efficacité de l’organisation est très inégal. Au troisième niveau, celui de " la base ", on s’en préoccupe à peine, on fait ce qu’il faut pour avoir la paix, se faire plaisir ou " toucher son salaire sans trop se fatiguer ". Les intérêts de l’organisation ne sont pas intériorisés, ils sont censés être incarnés par des (petits) chefs avec lesquels on entretient un rapport tactique : " Pas vu, pas pris ! ". On peut aussi faire la part, à ce niveau, d’une fraction des salariés pour lesquels la vie n’est pas seulement " ailleurs ", mais aussi dans leur travail à la condition qu’ils puissent le faire à leur manière, sans consentir trop de concessions à un cahier des charges ou à d’autres directives restreignant leur liberté de manœuvre. À ce niveau de non implication dans la politique de l’organisation, les salariés se divisent, dans des proportions variables d’un système et d’une profession à l’autre, entre ceux qui utilisent leur job de façon alimentaire et ceux qui se l’approprient et en font une aventure personnelle. Sans exclure une fraction, qui décroît au fil des décennies, de salariés qui épousent parfaitement la culture de l’entreprise et font exactement et honnêtement ce qu’on leur demande, sans pour autant participer aux jeux du pouvoir.

Au second niveau, l’implication dans la politique de l’organisation est plus forte. Là, on trouve les vrais supporters de la culture d’entreprise. Mais pour eux, il s’agit avant tout de jouer le jeu qui permet de faire carrière en ayant l’air de servir les buts de l’organisation. Pour cela, il faut se distinguer par une production personnelle remarquable ou en menant un service, une filiale, un projet tambour battant. Le tambour importe plus que les résultats à long terme. Mieux vaut " surfer " sur la crête des modes " managériales " et faire partie de la cour des dirigeants plutôt que de viser une efficacité à long terme par un travail discret. Et mieux vaut jouer avec les règles, sauver les apparences plutôt que de prendre au sérieux toutes les injonctions de l’entreprise. Cela ne veut pas dire que tous les acteurs sont des carriéristes ou cyniques. Leurs fins peuvent être idéalistes, utopiques. Comme le rappelle Bourdieu :

Les agents qui se battent pour les fins considérées peuvent être possédés par ces fins. Ils peuvent être prêts à mourir pour ces fins, indépendamment de toute considération pour des profits spécifiques, lucratifs, de carrière, ou autres. Leur relation à la fin concernée n’est pas du tout le calcul conscient d’utilité que leur prête l’utilitarisme, philosophie que l’on applique volontiers aux actions des autres. Ils ont le sens du jeu ; par exemple dans des jeux où il faut être " désintéressé " pour réussir, ils peuvent accomplir, de manière spontanément désintéressée, des actions conformes à leurs intérêts. Il y a des situations tout à fait paradoxales qu’une philosophie de la conscience interdit de comprendre (Bourdieu, 1994, p. 158).

Dans le cercle des dirigeants, on pourrait croire que l’efficacité de l’organisation l’emporte sur toute autre considération. En réalité, deux mécanismes déjouent parfois cette vue naïve. Premier mécanisme : une partie de ceux qui ont le pouvoir se servent de l’organisation à leurs propres fins, pour préparer l’étape suivante de leur carrière, pour accroître leur prestige, apparaître dans les médias, flatter leur ego ou encore pour soutenir un gouvernement, un parti, une cause sans rapport avec les finalités déclarées de l’organisation. Second mécanisme : même les dirigeants les plus sincèrement identifiés aux finalités déclarées et au " bien commun " privilégient assez souvent l’existence et l’équilibre de l’organisation. Induire une pression constante à l’efficacité peut susciter des résistances, des conflits, des crises, des clivages, des désordres ou des déprimes qui vont à fins contraire. Un dirigeant lucide cherche le maximum d’efficacité possible et compose constamment avec la réalité des acteurs et des fonctionnements. Par ailleurs, les luttes de pouvoir sont constantes au sommet des organisations, même si elles n’apparaissent qu’épisodiquement en pleine lumière. Une partie des décisions s’expliquent donc dans une logique de compétition entre dirigeants ou fractions dirigeantes au moins autant qu’en fonction de leur efficacité attendue par rapport aux objectifs déclarés de l’organisation.

À cela s’ajoutent évidemment les conflits classiques entre patrons et salariés, ou entre corps professionnels en lutte pour stabiliser ou améliorer leur emploi et leur position relative dans l’organisation. Ces luttes ont normalement un autre théâtre, celui des négociations collectives. Comme celles-ci sont toujours précédées et suivies de longues périodes d’espoir ou de déception, qu’elles suscitent des tensions ou de grandes manœuvres idéologiques, les luttes de classes, de corps ou de départements interfèrent constamment avec la coopération des personnes. Il arrive ainsi fréquemment que donner spontanément des informations à un professionnel d’un autre statut ou d’une autre spécialisation passe pour une " collusion avec l’ennemi ", quand bien même ce partage s’imposerait au nom de l’efficacité.

Ou cela nous mène-t-il ? À une conclusion : lorsqu’ils coopèrent dans le champ professionnel, les acteurs ne tirent pas toujours à la même corde, et lorsque cela se produit, ce n’est pas sans arrière-pensées, ni avec la même vigueur. Tous n’adhèrent pas constamment, sincèrement et intensément au projet global de l’organisation, chacun a ses propres priorités, défend ses propres intérêts, se protège ou mène une offensive pour optimiser son revenu, son autorité, son autonomie, l’intérêt de sa tâche, ses conditions de travail, etc. " L’union est un combat ", soulignait Georges Marchais du temps de " l’union de la gauche " entre socialistes et communistes français. De la même manière, toute coopération peut être un combat, non pas en raison de divergences effectives sur la façon de voir et de faire, mais parce que les acteurs censés coopérer sont toujours porteurs de multiples logiques et de multiples identités collectives. Dans une réunion de travail entre professionnels, chacun traite certes le problème du moment, mais sauvegarde aussi sa stratégie personnelle et son réseau d’alliances, les intérêts de la profession et du département dont il relève et la solidarité statutaire avec ceux qui occupent le même rang ou ont le même niveau de qualification… Un observateur de ces interactions ne peut comprendre certaines divergences qu’en les rapportant aux positions et aux relations - visibles ou cachées - des acteurs en présence.

La part de folie

La coopération se heurte aussi aux attitudes et représentations des uns et des autres à propos de la tâche elle-même. Même lorsqu’il y a réelle convergence, à propos du projet global, des priorités du moment, de la représentation d’une décision ou d’une action efficace, il reste des divergences d’une autre nature, qui tiennent à la part de la personne, de son caractère, de sa culture dans le travail en apparence le plus rationnel. Prenons l’exemple d’une équipe d’analystes-programmeurs travaillant à l’écriture d’un logiciel complexe. Le travail est apparemment d’une forte rigueur logique, imposée par les langages de programmation et l’analyse des fonctions à accomplir. Pourtant, dans son fonctionnement quotidien, l’équipe d’informaticiens, comme une équipe de soignants ou d’enseignants, de chercheurs ou de travailleurs sociaux, se heurte à maintes différences, selon un certain nombre de dimensions :

• la façon de penser les problèmes, de les poser, de " tourner autour " ;
• l’équilibre jugé optimal entre pensée divergente et convergente ;
• les rythmes du travail intellectuel, son degré d’irrégularité, l’alternance entre des temps morts et des temps forts, entre phases de repli sur soi et les phases d’échanges ;
• le rapport plus ou moins ludique ou sérieux à la tâche ; les uns travaillent en s’amusant, d’autres en souffrant ; certains sont désinvoltes, cyniques, d’autres obsessionnels ; peuvent-ils s’entendre ?
• le perfectionnisme dans la mise en mots, en page, en forme, en organigramme de l’état du projet ; les uns se contentent d’une esquisse, d’autres ont besoin d’une maquette au " dix millième de millimètre " ;
• le sens de la propriété des savoirs, des idées, des méthodes ; les uns retiennent, s’approprient, d’autres font circuler sans se soucier de la source ;
• le besoin d’ordre, de planification, de méthode ; le mode de réaction aux imprévus, entre divine surprise et profonde contrariété ;
• la capacité de s’exposer, de " penser à haute voix ", de se contredire, de reconnaître ses erreurs ou ses limites ;
• la façon de vivre les critiques, les divergences, les conflits ;
• la capacité de supporter le doute, de vivre avec une incertitude, de ne pas fermer au plus vite un débat, de laisser une question sans réponse ;
• le besoin d’avoir un territoire bien délimité ou au contraire la capacité de naviguer dans un " no man’s land " intellectuel ;
• le besoin de passer à l’acte, l’impatience de concrétiser ;
• la confiance, la certitude qu’on va y arriver ou, au contraire, la peur de l’échec ;
• le rapport au stress et son usage, dopant ou démobilisateur ;
• la dépendance à l’égard du contexte, du climat ;
• le besoin d’un environnement stable, d’outils de travail efficaces, de locaux adéquats ;
• le rapport au groupe, le besoin d’être distingué, écouté, suivi, aimé ;
• le goût du pouvoir, du leadership ;
• la capacité de métacommuniquer, de renégocier les règles du jeu en cours de partie ;
• le plaisir qu’on prend à l’interaction pour l’interaction (" Toi, tu adores discuter pour discuter ") ou au contraire une disponibilité limitée au strict nécessaire ;
• le rapport au temps, aux pauses, aux horaires, aux échéances ;
• la nature des besoins narcissiques et leur dépendance à l’égard des collègues de travail ;
• les valeurs générales pertinentes dans la vie au travail (ponctualité, hygiène, parfum, fumée, boisson et nourriture, promiscuité, vêtements, postures, discrétion, respect d’autrui, etc.) ;
• le rapport à la hiérarchie en général et aux chefs en particulier ;
• le rapport sadique ou masochiste aux performances des autres, de " Je suis le meilleur, je vous écrase tous " à " Je suis nul, je n’ai pas ma place ici " ;
• la nature du plaisir que l’on trouve dans la tâche commune, entre enrichissement des compétences et chaleur humaine, par exemple ;
• la nature des peurs que suscite le travail d’équipe : perte de temps, d’autonomie, de tranquillité ; peur de s’exposer, d’être ridicule, plus lent, moins efficace, etc.
• le rapport particulier qu’on entretient aux savoirs professionnels, au savoir d’expérience, à la démarche scientifique ;
• la façon de mêler aux problèmes professionnels d’autres dimensions de l’existence (convivialité, relations amoureuses, affinités politiques ou syndicales, etc.).

Chacun pourra, selon ses préoccupations, allonger et structurer cette liste. Retenons surtout une idée générale : dans la co-opération face à une tâche complexe, chacun investit une large part de lui-même. Parfois de sa folie, de sa part de déraison ou de névrose (Perrenoud, 1993 ; 1994). Toujours de ce qu’il doit à son itinéraire, sa culture, sa personnalité, son fonctionnement singulier, mental, affectif, relationnel. Ces différences s’accusent, bien entendu, lorsque la coopération met en présence des professionnels issus de plusieurs cultures nationales ou de diverses ethnies, parlant plusieurs langues. Elle s’accroît aussi avec la diversité des appartenances sociales et des niveaux hiérarchiques. Elle prend d’autres allures si on se trouve dans un monde à dominante féminine ou masculine ou au contraire dans une confrontation plus égale entre deux cultures et façons de voir.

La façon dont ces différences affectent le fonctionnement dépend de leur configuration particulière, mais aussi de ce qu’une équipe ou un réseau de coopération en font. Certaines différences agissent à l’insu des intéressés, d’autres font l’objet de représentations. Certaines sont thématisées, traitées ouvertement, d’autres demeurent dans le non dit. Certaines s’atténuent, leur effet s’émousse. D’autres s’accentuent, perturbent de plus en plus le fonctionnement. Il n’y a pas de règle. On pourrait avancer, néanmoins, une hypothèse : les différences les moins perverses sont celles que les personnes et le groupe peuvent identifier, nommer, accepter et donc, peu à peu, maîtriser. De grandes différences idéologiques peuvent jouer moins de rôle que des allergies inavouables à des odeurs, des accents, des postures ou des façons de parler, d’entrer en relation ou de mettre de l’ordre dans la conversation, les idées ou les outils de travail…

La coopération est l’autre face de la division du travail. Lorsque les professionnels ont des spécialisations différentes et que leurs apports respectifs doivent s’intégrer en un service ou un produit global, il faut bien qu’ils coopèrent pour harmoniser leurs actions. Pour saisir ce que cela signifie, il faudrait entrer dans une analyse détaillées des tâches à l’intérieur d’un champ de travail délimité. En restant très abstrait, on pourrait proposer deux niveaux de coopération :

• la coopération dans des tâches précises de production, au sens large ;
• la coopération dans la planification, la division d’un ensemble de tâches régulières, à l’échelle d’une équipe, d’un service, d’un département plus vaste.

Les enjeux ne sont pas les mêmes. Dans le premier cas, la coopération porte sur des gestes professionnels et on ne peut l’analyser sans entrer dans la substance des tâches. La façon dont les employés du cirque dressent ensemble le chapiteau ne peut a priori se ramener à la façon dont les musiciens d’un orchestre jouent une symphonie ou dont une troupe de cow-boys convoie un troupeau. Il se peut qu’au second niveau d’analyse, en faisant abstraction de la nature spécifique des tâches à coordonner, les parentés soient plus grandes qu’on ne passe : le pouvoir relève du " travail sur le travail " (Hutmacher, 1990), avec de fortes analogies, lorsqu’il est question d’une régulation des charges et des responsabilités des uns et des autres, avec de classiques problèmes de justice, d’équilibre entre stabilité et mobilité, entre vœux personnels et intérêts de l’organisation, entre contrôle et confiance, entre délégation et reprise de pouvoir, entre transparence obsessionnelle et opacité dangereuse…

Si l’on s’intéresse de près à la coopération dans les tâches de production proprement dites, on distinguera deux extrêmes :

• d’une part des tâches qui exigent une coopération de chaque instant tout au long d’un processus complexe ; l’opération chirurgicale en est l’emblème, elle passe par l’orchestration de gestes professionnels en temps réel ;
• d’autre part les tâches autonomes, mais dont le produit doit s’intégrer à un ensemble ; la coopération se concentre alors en amont de la production (pour la définir et éventuellement diviser le travail) et en aval (pour assembler le tout et vérifier que cela " joue ").

La nature de la coopération n’est pas la même et ne fait pas courir les mêmes risques aux personnes. Dans le premier cas, elles s’exposent constamment au regard des collègues, mais peuvent aussi bénéficier de régulations multiples qui évitent que ne se creusent des écarts. Dans le second cas, les gestes professionnels sont protégés, mais on est jugé sur un produit - une pièce d’un dispositif matériel, un texte, une recherche, une démarche, un projet - qui peuvent représenter des heures, voire des jours ou des semaines de travail solitaire qui seraient " à refaire " si l’équipe les désavoue…

Il y aurait donc à dresser, en psychologie et en sociologie du travail et des organisations, un inventaire de formes, de niveaux, de modes de coopération. Ce n’est pas ici mon propos. Je me borne à souhaiter que l’on résiste aux généralisations hâtives. J’insisterai en revanche un peu plus explicitement sur la distinction entre coopération et travail d’équipe. On peut coopérer occasionnellement sans faire partie d’une équipe, c’est évident. La vie professionnelle comme la vie tout court est faite de rencontres entre des inconnus appelés à collaborer dans une situation précise. Nul ne pense alors qu’il s’agisse d’une équipe, puisque la notion est associée à une coopération régulière.

Suffit-il d’une coopération régulière pour parler d’un travail d’équipe ? Il me semble que non, sous peine de galvauder la notion d’équipe. Elle désigne plutôt un groupe restreint durablement attelé à une tâche commune et qui se pense comme tel. Un groupe, et non un réseau. Un groupe restreint, car l’équipe suppose une forme de concertation peu imaginable à plus de vingt personnes. Un service hospitalier ou un établissement scolaire ne sont pas des équipes. Ils peuvent abriter, fédérer des équipes plus restreintes, mais ce sont des structures trop lourdes pour réunir tout le monde autour de la même table et débattre. Lorsqu’une direction réunit 50 ou 500 salariés pour leur tenir un discours, ce n’est qu’une réunion du personnel ; elle ne le constitue aucunement en équipe.

Il importe aussi que les membres d’une équipe se perçoivent comme tels, se sentent liés par une certaine solidarité, un sentiment d’in group, une tâche commune. Une équipe de professionnels peut, à la rigueur, exister dans une organisation qui préfère interdire ou ignorer de telles formes de coopération. En revanche, l’organisation ne peut susciter de toute pièce une véritable coopération en nommant " équipe " n’importe quel ensemble de collaborateurs travaillant dans le même site ou la même unité, encore moins en leur intimant l’ordre de travailler ensemble. On sait ce qu’il advient en général de ces fictions volontaristes. Certes, l’organisation peut encourager la formation d’équipe, mais elle doit laisser une part à un contrat librement consenti, sinon sur l’appartenance, du moins sur le degré de mise en commun des problèmes et des pratiques.

La fonction d’une équipe est notamment de réguler la coopération, non seulement à l’intérieur d’une tâche en cours, mais à un niveau plus fondamental, dans la conception même du rôle et de la place des uns et des autres dans la décision et la réalisation. Une équipe professionnelle, au plein sens du terme, est donc une instance d’organisation du travail. C’est donc un lieu de pouvoir. On distinguera à cet égard deux types de pouvoirs au sein d’une équipe :

• celui que certains de ses membres exercent sur les autres ;
• celui que le groupe lui-même exerce sur ses membres.

Sur le premier point, on distinguera au minimum les équipes où il y un leader stable de celles où le leadership est tournant, voire très instable. Si le leader est stable, il importe évidemment de savoir s’il jouit d’une autorité formelle, et le cas échéant si elle lui est déléguée par l’organisation ou si elle émane de l’équipe, par une élection formelle ou tacite. Si le leader est informel, on s’interrogera sur son mode d’émergence, sa légitimité, les limites de son pouvoir. Si le leadership est fluctuant, on cherchera d’éventuelles régularités. Ces suggestions élémentaires renvoient à de très nombreux travaux sur le leadership dans les groupes restreints, et je n’y insiste pas ici, sinon pour dire l’infinie diversité des cas de figure et la nécessité d’une anthropologie du pouvoir (Balandier, 1969, 1971, 1974) respectueuse de cette diversité. La tendance des travaux sur le management est de décrire quelques types simples de leaders et d’équipes. Peut-être est-ce une simplification justifiable sur le plan didactique, mais elle masque le fait que le pouvoir est une alchimie complexe, que l’obsession des typologies peut rendre inintelligible. C’est ainsi qu’aucun leader qui dure n’utilise une seule forme de pouvoir. Il existe, dans un groupe humain, un nombre important d’inégalités et de hiérarchies symboliques, qui n’ont pas toujours de rapports étroits avec les statuts formels et la structure d’autorité, mais qui ont toujours partie liée avec la répartition des pouvoirs. L’analyse des rapports de pouvoir est donc indissociable d’une description fine des inégalités et des classements sociaux, dans l’ordre des compétences réelles ou reconnues, des ressources, de l’ancienneté, des alliances internes, des liaisons avec l’extérieur, etc.

Le pouvoir du groupe sur les personnes a fait l’objet de nombreux travaux de psychologie sociale, notamment à propos du conformisme, de la standardisation progressive des perceptions et des jugements. Je ne rappellerai ici qu’un seul mécanisme, à l’œuvre dans les groupes réunis autour d’un projet résultant, au moins en partie, d’une négociation entre ses membres. Cette négociation est rarement menée " à armes égales ", même en l’absence de leader formel. Elle exprime donc les rapports de pouvoir qui ont conduit à définir un projet dans lequel certains " se retrouvent " mieux que d’autres. Cette inégale identification va perdurer, et la régulation des décisions collectives et de la coopération, au nom du projet, sera vécue par une partie des membres de l’équipe comme la réédition d’une défaite ou d’un compromis défavorable. C’est l’une des raisons pour lesquelles le projet peut être " contre les acteurs " (Haramein & Perrenoud, 1981), alors même qu’il est leur projet. Le pouvoir du groupe n’est jamais le pouvoir de tous et ce n’est parfois qu’une médiation. Les projets, comme les règles et les organigrammes (Friedberg, 1992) fonctionnent en partie comme mécanismes de " blanchiment " du pouvoir de certains acteurs.

Même lorsque le projet est une création relativement démocratique, il peut être vécu comme très contraignant par ceux qui l’ont élaboré, et a fortiori pour ceux qui rejoignent l’équipe plus tard, le paradoxe n’est inexplicable que si l’on oublie l’ambivalence fondamentale de presque toute personne face au groupe. Les décisions collectives que chacun contribue à fabriquer peuvent se retourner contre lui, même lorsqu’elles correspondent exactement à la position qu’il défendait ! La tyrannie d’une équipe démocratique peut être plus forte et plus difficile à supporter que l’autorité d’un chef désigné d’en haut. Elle prive en effet de certains mécanismes classiques de défense contre l’autorité bureaucratique : comment, sauf à paraître inconséquent, se désolidariser ouvertement d’une décision à laquelle on a participé et souscrit ?

Les équipes les plus consensuelles sont les plus tyranniques, car elles ne bénéficient pas du flou et des degrés de liberté que ménage un compromis. On s’étonne parfois de voir éclater d’un jour à l’autre une équipe en apparence unie. Cette explosion correspond au moment où la pression que le groupe exerce sur ses membres atteint le seuil de tolérance de plusieurs d’entre eux, souvent après des mois ou des années de révolte contenue. Les équipes les plus solides ont la sagesse, délibérée ou tacite, de laisser un certain " jeu " entre les décisions collectives et leur mise en œuvre par les personnes. Elles savent que le besoin d’autonomie ne diminue pas lorsque le pouvoir appartient au groupe, mais que la revendication d’autonomie étant moins légitime, la tension, loin de disparaître, augmente dans le non dit. Il importe aussi de pouvoir expliciter son ambivalence en la tenant pour légitime.

Les équipes qui durent trouvent aussi un équilibre raisonnable entre une harmonisation intensive sur peu d’aspects de la pratique et une harmonisation plus lâche sur de nombreux aspects. Ce qui vaut pour les équipes pédagogiques vaut sans doute dans divers domaines : 

On s’en doute, une coordination extensive est d’autant plus facile à vivre qu’elle laisse une large autonomie dans l’interprétation et la réalisation. De même, une faible autonomie est plus facilement supportable si la coordination ne touche qu’à des domaines limités de la pratique, chacun retrouvant sa liberté dans les autres.

Chaque équipe pédagogique navigue à vue entre deux excès :

• excès de laisser-faire, qui fait revenir à un groupe d’échanges sans réelle coordination des pratiques pédagogiques ; lorsqu’une équipe s’en tient à coordonner les barèmes ou quelques règles de vie en commun, et ferme les yeux sur les accommodements de chacun, la coordination devient surtout un prétexte à échanger des idées, chacun conserve sa liberté ;
• excès de mainmise sur les pratiques individuelles, ce qui fait peser la menace de conflits ou d’éclatement du groupe ; lorsqu’on tente de tout coordonner et de pousser chacun à une forte cohérence avec des options communes, l’équipe exerce une pression qui peut devenir insupportable (Perrenoud, 1993, p. 6).

Enfin, faut-il le dire, on ne peut analyser le fonctionnement du pouvoir dans une équipe comme si elle était une réalité indépendante de son " écosystème ". Une équipe professionnelle s’insère dans une organisation et une société, elles-mêmes traversées par des " cultures du pouvoir ", des pratiques, des valeurs, des conceptions, des structures formelle d’autorité et des réseaux d’influence informelle. Une équipe très forte peut s’affranchir partiellement de cet environnement, mais il est inévitable qu’elle " réfracte " certaines caractéristiques de la culture et de la structure ambiantes.

Dans la mesure où il imprègne tous les rapports et systèmes sociaux, le pouvoir est une réalité inépuisable dans sa diversité concrète aussi bien que dans sa complexité théorique. Les quelques incursions sociologiques qui précèdent auront peut-être convaincu que vivre dans les organisations complexes, c’est, plus encore que dans n’importe quel groupe social, acquérir une forme d’expertise pratique en matière de pouvoir. Le paradoxe est que cette expertise est en partie " honteuse ", donc cachée et peu partagée, parce que le pouvoir reste un tabou. Dans les métiers de l’humain, il est mal perçu, mal vécu, dénoncé pour des raisons idéologiques dans la tradition antiautoritaire, ou facilement associé à une volonté de puissance " pathologique ". Cela vaut tant pour l’autorité formelle que pour le leadership entre égaux. La plupart de ceux qui exercent une autorité formelle tentent de faire croire qu’ils n’ont pas le goût du pouvoir, qu’ils ont été sollicités ou se sont portés volontaires pour " prendre des responsabilités au service de l’intérêt général ". Il se peut que, dans certaines congrégations religieuses, le pouvoir soit effectivement vécu comme un devoir, auquel on se consacre sur demande d’une autorité supérieure ou d’une voix intérieure… Je n’étendrai pas sans examen cette hypothèse à toutes les fonctions d’autorité dans les églises ou les organisations caritatives, encore moins aux organisations ordinaires. Sans doute, une partie des chefs ont-ils hésité avant de se porter candidats. Peut-être certains trouvent-ils le prix à payer assez lourd. Trop lourd ? On en connaît peu qui rentrent volontairement dans le rang…

Il y a autant d’hypocrisie chez ceux qui subissent le pouvoir. Le mépris souvent affiché à l’endroit des chefs - soupçonnés d’avoir davantage d’ambition que de compétences ou de vertus - cache beaucoup d’ambivalence. Qui ne voudrait le pouvoir sans le risque, sans avoir à s’exposer en première ligne à l’erreur ? Même le leadership informel, entre égaux, fait l’objet de tabous. Dans la culture professionnelle des métiers de l’humain - enseignement, soins infirmiers, travail social par exemple -, devenir " primus inter pares " peut être suspect. Voilà quelqu’un " qui se place ", " qui ne se prend pas pour la queue de la poire ", " qui joue au petit chef ", bref qui sort du rang : qu’on lui coupe la tête ! Même celui qui accepte simplement d’animer un groupe, voire une seule séance, peut paraître suspect de " flirter avec le pouvoir ". C’est pourquoi on peut souvent se demander, en observant des groupes d’enseignants au travail, s’il y a un animateur dans la salle (Perrenoud, 1986) : le risque de paraître autoritaire l’emporte sur l’agacement de perdre son temps…

Former à un métier de l’humain n’est pas justifier l’autorité, ni telle ou telle forme de pouvoir. C’est simplement donner des outils d’analyse, permettre de ne plus le diaboliser ou le dénoncer, pour se demander plutôt " Comment ça marche dans les organisations ? ", mais aussi " Où en suis-je, moi, avec le pouvoir que j’exerce ou que je subis ? ". Il serait absurde de réserver aux futurs cadres une formation dans ce domaine, alors que c’est un jeu auquel nul acteur n’échappe, qu’il soit dominant ou dominé.

On plaide aujourd’hui pour la formation au travail d’équipe, on s’intéresse aux cultures de coopération (Hargreaves, 1992 ; Gather Thurler, 1994 a et b). Cela ne conduit pas nécessairement à lever le tabou du pouvoir. On ne peut exclure, au contraire, que travail d’équipe et coopération soient de trop belles idées pour qu’on les mêle à une réalité jugée sordide… Je plaide au contraire pour des cultures professionnelles déniaisées dans le domaine du pouvoir, qui ne refusent pas de voir les choses en face et acceptent l’ambivalence des êtres humains et la complexité des systèmes sociaux…

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